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A pesar de ser percibido como un fenómeno reciente, las Family Offices existen desde hace muchos siglos, con diferentes formas y tamaños, obviamente, pero con el objetivo común de preservar la riqueza y perpetuar el valor a través de las generaciones. No cabe duda de que los cuadernos han desempeñado un papel crucial en la historia de varias Family Offices, ya sea como sistema oficial de contabilidad o como herramienta global para el análisis crediticio.
Se ha demostrado que el traspaso de este legado a través de las generaciones es uno de los retos comunes de la mayoría de las Family Offices en la actualidad, en el pasado y sin duda lo será en el futuro.
Thomas Mann escribió en 1901 una novela muy famosa titulada Buddenbrooks, que narra la decadencia de una acaudalada familia de comerciantes del norte de Alemania a lo largo de cuatro generaciones. Se considera un clásico esquema ficticio en el que la primera generación gana dinero, la segunda lo gasta y la tercera o cuarta lo pierde. De hecho, a menudo suele decirse que la mayoría de las familias adineradas no duran más de tres generaciones.
Evidentemente, no creo que este sea siempre el caso, ni que este resultado sea inevitable. La imagen que vemos, al menos en las family offices europeas, es la de muchas excelentes y sólidas organizaciones que han gestionado el patrimonio familiar a lo largo de varias generaciones. Pero esto no sucede sin un nivel de sofisticación y experiencia. ¿Quizás a la familia Buddenbrooks no le habría ido tan mal si se hubiera adaptado a los nuevos tiempos y, por tanto, se hubiera vuelto más resiliente? ¿O buscando un poco de ayuda profesional?
Los cuadernos son importantes, no para todo, pero sí para cosas importantes.
En la próxima década, un tercio de las family offices de todo el mundo verán cómo la próxima generación toma el control, por lo que el momento es crucial para que las Family Offices (incluida la familia y otras partes interesadas) reevalúen hasta qué punto su estructura empresarial es adecuada y digitalmente eficiente y hasta qué punto están dispuestos a adaptarse.
Las empresas familiares necesitan fijarse nuevas prioridades para asegurar su legado.
En el informe de PwC «Family offices are taking stock after COVID-19 – Trends & opportunities«, se identifican algunas áreas clave en las que se han producido cambios importantes, como la gobernanza, la transparencia, la ciberseguridad, las inversiones, las nuevas generaciones (NextGen)/la sucesión y la filantropía, entre otras. Esto demuestra que ha surgido un nuevo panorama y una mentalidad renovada.
«Las empresas familiares necesitan fijarse nuevas prioridades para asegurar su legado.»
Gobernanza
Para las family offices que operan a escala mundial, puede haber complejidades añadidas, como dónde residir, el número de jurisdicciones implicadas, la gestión del derecho laboral y fiscal local, entre otras; …como la «profesionalización» es una tendencia emergente entre las familias adineradas y sus family offices, también lo es la necesidad de controles internos más sólidos que pueden estar positivamente correlacionados con el tamaño y, por tanto, la complejidad de una family office.
La gobernanza de las family offices y la NextGen: un abanico más amplio de cuestiones
En todo el mundo, la necesidad de educar a la NextGen es cada vez más importante para las family offices. Las cuestiones que definen cómo pasará el control, a quién, y cómo tomará decisiones la NextGen (por unanimidad, por mayoría, por supermayoría… y en qué términos) han vuelto a ocupar un lugar prioritario en la agenda de muchas family offices.
Transparencia (incluido el control fiscal)
Los gobiernos de todo el mundo exigen más transparencia a las grandes organizaciones.
Muchas autoridades fiscales a nivel global están formalizando programas de revisión para particulares con grandes patrimonios, lo que naturalmente se extiende a sus family offices. Sin una estructura adecuada, una buena gobernanza y una supervisión periódica pueden surgir riesgos fiscales importantes.
Sucesión y planificación
Nuestra época actual, caracterizada por la incertidumbre y la complejidad, ha puesto de relieve la importancia de la planificación patrimonial y sucesoria. Esto está directamente relacionado con el tema de la continuidad empresarial y es un área que deben desarrollar las family offices, incluidos los estatutos familiares.
«Muchas autoridades fiscales a nivel global están formalizando programas de revisión para particulares con grandes patrimonios, lo que naturalmente se extiende a sus family offices. Sin una estructura adecuada, una buena gobernanza y una supervisión periódica pueden surgir riesgos fiscales importantes.»
Ciberseguridad
Tal y como se explica en el “European Family Office Report 2022”, es el momento de que las family offices refuercen sus defensas, señalando que: «Un considerable 40% de las family offices europeas no tiene un plan de ciberseguridad en marcha, aunque el 24% afirma estar en proceso de adquirir uno. Lo que hace que la indiferencia en torno a los ciberataques sea preocupante es que casi el 40% de las family offices europeas ha sufrido al menos un ataque en los últimos doce meses, y el 16% ha sufrido ataques repetidos (tres o más).»
Globalización: mayores oportunidades de inversión y mayor complejidad
La asignación estratégica de activos se ha convertido en una prioridad para la mayoría de las family offices con las que trabaja PwC, y es una piedra angular para la conservación del patrimonio a largo plazo. Estamos asistiendo a una creciente globalización de las inversiones y a un aumento de la sofisticación y diversificación de las estrategias de inversión. Se observa una tendencia paralela que consiste en destinar más capital a inversiones de capital riesgo no cotizadas, a menudo transfronterizas.
Filantropía
El aumento de la conciencia social y el deseo de tener un impacto social positivo a través de donaciones más activas es una fuerte tendencia. Este cambio se refleja en las estrategias de inversión, en las que el impacto total (puramente social o ESG) se combina cada vez más con la rentabilidad financiera en diversos grados. Sin embargo, hay menos dependencia de la asistencia a eventos de recaudación de fondos y más atención, especialmente por parte de la NextGen, en la participación activa con organizaciones benéficas que la familia apoya.
Al prestar servicios a Family Offices durante muchos años, hemos aprendido que son, en esencia, únicas, forjadas por los valores de la familia y los diversos estilos de gestión. Pero aunque sean únicas, siempre hay margen para mejorar las cosas. Sin duda, las family offices pueden funcionar mejor y con mayor resistencia si se da la prioridad adecuada a las cosas importantes.
¡Los tiempos están cambiando! La inteligencia artificial, la aceleración de los avances tecnológicos y la diversidad entre generaciones son algunos de los principales catalizadores del cambio. ¿Cómo se supone que las empresas deben hacer frente a esto y cómo pueden las Family Offices adaptarse y reforzarse ante esta situación? Mañana el panorama será muy distinto. Ahora es el momento de prepararse y actuar.
En cuanto a los cuadernos, siempre seguirán siendo el mejor compañero -irreemplazable- para hacer que los recuerdos de las familias perduren a través de las generaciones. Los cuadernos son importantes, no para todo, pero sí para cosas importantes.
